2.10 Círculo de calidad
El círculo de calidad práctica o técnica utilizada
en la gestión de organizaciones en la
que un grupo de trabajo
voluntario , se reúne para buscar soluciones a problemas detectados en sus
respectivas áreas de desempeño laboral, o para mejorar algún aspecto que
caracteriza su puesto de trabajo.
Las conclusiones y resultados de estos grupos, son
elevadas a las personas con responsabilidad y capacidad de decisión sobre su
implantación, quienes las analizan y estudian, decidiendo su aprobación y
dotándolas de recursos para llevarlas a cabo. Los grupos se reúnen de forma
regular, dentro de su horario de trabajo y son entrenados por personal
competente (usualmente designados como facilitadores).
Estos equipos de trabajo, originariamente llamados
“Círculos de Control de Calidad” fueron introducidos en los años sesenta por Kaoru Ishikawa, quien
fue uno de los primeros en utilizarlos, y desde entonces, han representado un
elemento fundamental de participación de los trabajadores en las empresas que
han implantado sistemas de mejora continua.
Esta filosofía de trabajo, implantada en sus orígenes en empresas de cultura oriental no ha sido tan
extendida, ni efectiva en organizaciones de corte más occidental. No obstante,
realizando las adaptaciones y las modificaciones oportunas a la realidad de
cada empresa, esta práctica puede ofrecer mucho valor a la gestión de la mejora
de cualquier tipo de organización.
La situación ideal de esta buena práctica es la que
permite su generación de forma espontánea y por iniciativa de los propios
componentes de los equipos, aunque para llegar a esta situación, la
organización debe seguir una metodología de implantación que se oriente a este
fin.
Por lo tanto, se hace imprescindible que se cuente
previamente con una cultura de gestión especialmente enfocada al trabajo
autónomo, puesto que la confianza depositada en los trabajadores como
responsables de la mejora de los procesos que integran sus áreas de trabajo es
muy alta.
De esta manera, los círculos de la verdad, como ocurre
con otras herramientas que integran buenas prácticas relacionadas con la mejora
continua, no pueden desarrollarse sin un estilo de dirección participativo,
comunicativo, basado en un liderazgo de corte situacional y en un entorno de
delegación total de funciones a ciertos empleados (lo que hoy en día se conoce
como empowerment en el ámbito empresarial).
Por esta razón, se trata de una técnica muy utilizada por
las organizaciones que poseen un enfoque hacia la gestión por procesos, puesto
que una de las características que debe poseer este enfoque es que algunos
trabajadores, se hacen responsables (dueños o propietarios) de determinados
procesos que lleva a cabo la organización, y su labor consiste en supervisar su
correcto funcionamiento, y mejorarlos permanentemente de manera autónoma.
Beneficios
El principal beneficio, como se ha descrito con anterioridad, es el de la
solución de los problemas detectados o el de la mejora de algún área funcional
que en la mayor parte de las ocasiones repercute positivamente sobre los
puestos de trabajo de los propios integrantes.
Además, cuando se implantan de manera adecuada, representan una buena
herramienta para aumentar la concienciación, sensibilización, integración y
comunicación de los recursos humanos de la empresa.
También fomentan la formación continua a través del intercambio de
conocimiento que se genera en las reuniones de trabajo desarrolladas y la
motivación extrínseca de los trabajadores, puesto que el equipo se siente
partícipe del proceso de gestión al observar que sus propuestas son recogidas,
analizadas y posteriormente implantadas por los responsables de la empresa.
Por esta razón es importante, sea cual sea el resultado de los círculos,
que las propuestas que se generen sean bien recibidas y agradecidas por la
organización, y en los casos en los que se estime oportuno, reconocidas
públicamente o incluso incentivadas de alguna manera.
Los responsables, deberán en todos los casos estudiarlas en profundidad
realizando un esfuerzo por su implantación. En caso de no ser así, deberán
justificar suficientemente las razones que impiden su despliegue, de manera que
los miembros del equipo lo entiendan a la perfección.
Se consigue así, distanciarse de las prácticas tayloristas del pasado,
propiciando que todo el equipo humano de la organización pueda aportar sus
ideas y experiencias en beneficio del objetivo común.
Fases para su implantación
Las fases para la implantación de
círculos de calidad pueden, al menos, cubrir las siguientes etapas:
1. Concienciación y convencimiento de la dirección. La dirección debe
conocer a la perfección sus posibilidades y beneficios. Debe confiar y estar
convencida de su implantación. Además debe ejercer permanentemente un liderazgo
situacional, como impulsores y mantenedores del buen funcionamiento de los
círculos. Sin esta condición, todos los esfuerzos serán inútiles.
2. Diseño de una hoja de ruta para desarrollar el proceso de implantación.
Se debe elaborar un plan para la implementación de esta técnica que garantice
su efectividad, teniendo como objetivo el que estos grupos lleguen a generarse
espontáneamente y de manera autónoma.
3. Formación de la estructura organizativa de apoyo. Los círculos deben
contar con una estructura organizativa de apoyo, independiente de la estructura
de la organización, e inmersa en su área o departamento de calidad, la cual
presta asesoría metodológica, define los medios físicos y humanos, planifica y
ejecuta la formación de los facilitadores y realiza asimismo el seguimiento e
impacto de la implantación de las acciones, al menos en las primeras fases.
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